Macht, Kultur und Diversität können als wesentliche Dimensionen verantwortungsvoller Führung verstanden werden. Aus der Theorie kommend und um einen praktischen Fall ergänzt, wird gezeigt, wie Kultur und Macht das Handeln in Organisationen prägen. Hier erhält Führung die besondere Rolle, zu hinterfragen und reflektieren, um im Spannungsfeld der drei Dimensionen Vielfalt anzuerkennen.

 

In meiner Arbeit setze ich voraus, dass wir hinsichtlich Führung über eine Handlung sprechen, die uns durch ihre komplexen sozialen und kulturellen Phänomene herausfordert. Diesem Gedanken folgend, werde ich sie nicht auf ihre Felder der Strukturen, Prozesse, Strategien und den Einsatz von Technologien reduzieren, sondern lenke nachstehend das Augenmerk auf das Handlungsfeld Mensch und ein Verständnis von Zusammenspiel von Macht, Kultur und Diversität – drei Dimensionen, die die Struktur, Kommunikation und Beweglichkeit von Organisationen prägen. Die vorgestellte Perspektive eröffnet in diesem Diskurs ein Verständnis für Führung als System, das immer auch ein kulturell vermitteltes und machtpolitisch strukturiertes Handeln darstellt. Macht, Kultur und Diversität sind dabei nicht separate Dimensionen, sondern vielmehr miteinander verbunden, sie bedingen und beeinflussen sich wechselseitig (Foucault, 1983; Han, 2005; Cameron & Freeman, 1991).

 

Ihre Dreiheit bildet den Ausgangspunkt für die Forschungsfrage und die sich daraus entwickelnden Antworten: Wie wirken Macht, Kultur und Diversität als miteinander verlinkte Dimensionen in der Führung zusammen und welche Bedeutung hat ihr gleichzeitiger Einfluss auf den Erfolg verantwortungsvoller Führung in einer Organisation. Diese Fragestellung bildet den theoretischen und praktischen Rahmen der Analyse. Macht wird danach als Phänomen verstanden, das Handlungsräume in Beziehungen strukturiert, Kultur als die symbolbehaftete und kommunikative Gestalt, in der Bedeutungen ausgehandelt werden und Diversität als Ausdruck gesellschaftlicher Pluralität, die Macht und Kultur fortwährend in Frage stellt, verändert und das letzte Wort sogleich wieder zum ersten werden lässt.

 

Zur beispielhaften Verdeutlichung dieser beinahe absurden Interaktion der drei Dimensionen dient der sogenannte Butter-Fall, ein Konflikt zwischen den Mitgliedern einer Organisation, der mit einer alltäglichen Situation begann: Die wechselnde Rabattierung des Verkaufspreises über einen mehrtägigen Zeitraum fiel einem Kunden auf und führte zu einem Konflikt zwischen mehreren handelnden Personen. Im Verlauf zeigte sich, dass nicht über die Butter als Gegenstand gesprochen wurde, sondern über tiefere Fragen von Kommunikation, Verantwortungsdiffusion, Geschlechterrollen und kulturellen Perspektiven – so verlagerte sich das Geschehen auf Metaebenen. Der Fall macht sichtbar, wie Machtverhältnisse, Sprache als Kultur und Diversitätsfragen bereits in organisationalen Mikrostrukturen ineinandergreifen und Konflikte erzeugen, die nur durch reflektierte, transklusive Führung bearbeitet werden können. Man mag sich vorstellen, welche Konsequenzen es nach sich zieht, den Kunden am Ende zur Verantwortung zu ziehen und zur Rede zu stellen, wie hier geschehen.

 

Die beschriebenen Interdependenzen werden nachstehend untersucht mit der Absicht, zu zeigen, wie Führung als kulturell, als machtbezogen, aber auch als ethisch besetzt werden kann – nicht nur Effizienz wird gefordert, sondern ebenso Sinn, individuelle Sprechfähigkeit und Integrität. Diese Zusammenhänge werfen die grundlegende Frage auf, wie Führung dabei unterstützen könnte, Macht in kulturelle Bedeutung zu übersetzen und wie Diversität diese Übersetzung zugleich diskutieren und verändern könnte. Um dies zu verstehen, lohnt zunächst ein Blick auf die Dimension, die vielleicht sogar die elementare darstellt und die deshalb hier als Ausgangsdimension dient: die Macht selbst.

 

Macht ist im sozialen Zusammenleben ein wesentliches Gestaltungselement, denn sie bildet den Kern der menschbeeinflussten Prozesse in einer Organisation. Nach Foucault (1983) stellt Macht keinen Besitz dar, sondern ein dichtes, biegsames und verzweigtes Netz aus Interaktionen, das in Diskursen, Praktiken und Institutionen erzeugt und weiterentwickelt wird. Foucault beschreibt Macht als allgegenwärtig und produktiv: Sie schafft Realitäten, produziert Wissen und formt Subjekte. In dieser Perspektive ist Führung immer auch eine Praxis der Macht, die zwar einerseits bestimmte Interessen einengt, andererseits dadurch aber auch anderen Interessen Freiheit ermöglicht. Han (2005) stellt heraus, dass Macht sowohl logische als auch ethische Dimensionen besitzt. Er regt an, wir sollten nicht als logischen Imperativ auffassen, dass Macht unterdrückt, sie entsteht stattdessen in Beziehungen und wirkt immer zwischen mindestens zwei Akteur*innen, deren Freiheiten sich gegenseitig (heraus)fordern – Unterdrückung wird so zur Kehrseite einer Medaille. Abweichend versteht Arendt (1970) Macht als Verhandeln in einer Gemeinschaft mit dem Ziel des Konsenses; am Ende sollte ergo verstanden werden, dass das eigene Argument auch das schwächere sein könnte. Weber (2005) wiederum beschreibt Macht als die Gelegenheit zur Nutzenoptimierung, die das Individuum auch gegen Widerstände anderer Individuen durchsetzt und weist folglich implizit auf die Schwäche des Arendt´schen Ansatzes hin: Hybris, Hedonismus und ihre marodierenden Freund*innen. Im Schluss verdeutlichen diese Perspektiven jedoch, dass Macht in Organisationen nie neutral ist, sondern stets mit kulturellen Interpretationen, Institutionen und sozialen Erwartungen verbunden bleibt.

 

Die Unmöglichkeit der Indifferenz heben auch French & Raven (1959) hervor und distinguieren sechs Machtquellen – Position, Strafe, Belohnung, Wissen und Zugang dazu, Charisma. Sie zeigen, dass Führungskräfte je nach Kontext auf diese zurückgreifen und sie im Rahmen eigener Politik kombinieren. Zu dem systemischen und prozessualen Vorgehen unter Berücksichtigung der Kontexte hebt Neuberger (2006) hervor, dass Macht in Organisationen häufig mikropolitisch eingesetzt wird, um Interessen durchzusetzen oder Allianzen zu bilden – es geht darum, wer, warum, mit wem, wie ausgeübt, wie angepasst beziehungsweise verändert, wie gerechtfertigt wird. Die Beobachtungen von Pfeffer (2022) ergänzen, dass wirksame Machtausübung auf Selbstbewusstsein, Wahrnehmung und Netzwerken beruht. Zusammenfassend zeigt sich die Herausforderung für die Führung, das eigene Handeln als Handwerk zu verstehen, das Macht bewusst, reflektiert und im Sinne gemeinsamer Ziele gestaltet – und wie bei jedem Handwerk macht Übung Meister*innen und nicht der Ablasshandel mit teuren Coach*innen oder noch weiteren gedruckten Ratgebern. Macht wird ergo nicht nur ausgeübt, sondern auch erfahren, gelernt, geteilt und gedeutet. Sie erschafft die sozialen Räume, in denen Menschen (ver)handeln und Kultur entstehen lassen. Wie aber prägt die Kultur die Formen, in denen sich Macht manifestiert, in denen sie erfahren und gedeutet wird?

 

Wir gehen hier einen kleinen Schritt zurück, erweitern unser Blickfeld und erlauben uns eine kleine Hypothese: Wenn Macht die Beziehungsstruktur beschreibt, in der Führung stattfindet, dann bestimmt Kultur unseren Gesichtskreis, innerhalb dessen wir überhaupt nur Sinn erkennen können und dort die Frage nach Annehmbarkeit oder Unannehmbarkeit der Auswirkungen von Macht stellen. Dabei hinterlegt Kultur unsichtbar und informell die individuellen und kollektiven Handlungen in der Organisation. Sie definiert deren gemeinsame Werte, Güter, Gesinnungen, Tugenden sowie die abgeleiteten Pflichten und Normen als Rahmen, der den Raum bestimmt, in dem Individuen handeln und Organisationen sich anpassen können. Der Begriff Kultur, konzeptionell vielfältig definiert (Nünning, 2009) und zurückgehend auf das lateinische colere für pflegen, bebauen, wurde nach dem linguistic turn als Sprache der sozialen Welt verstanden, der darauf aufsetzende spatial turn rückte zusätzlich den Raum als Kontext kultureller Verhandlung in den Fokus (Bachmann-Medick, 2019). Organisationen sind folglich kulturelle Räume, in denen Bedeutungen erzeugt und geteilt werden. Cameron & Freeman (1991) beschreiben mit dem Competing Values Framework vier Idealtypen organisationaler Kultur – Clan, Adhocracy, Hierarchie und Markt –, die zwischen Stabilität und Flexibilität, interner Kohärenz und externer Orientierung ausbalanciert werden müssen. Delanoy (2020) und Ten Thije (2020) betonen, dass eine gerechte, verantwortungsvolle Unternehmenskultur durch ehrliche Kommunikation und Vertrauen entsteht. Sommer (2005) argumentiert, dass die beste Kultur jene ist, die an sich selbst zweifelt – ergo lernfähig und kritisch bleibt.

 

Wo stehen wir also? Der praktische Butter-Fall verdeutlicht, wie sich kulturelle Muster in der Alltagswirklichkeit manifestieren können. Der Konflikt über den Preis der Butter war tatsächlich Ausdruck unterschiedlicher kultureller Erwartungen, Kommunikationsstile und wahrscheinlich unbewusster Machtspiele. So interpretierte beispielsweise eine Protagonistin das Problem als organisatorisches Versagen, während eine andere es als zwischenmenschliche Kränkung verstand – wir dürfen dies als Hinweis darauf verstehen, wie verschiedene individuelle Hintergründe innerhalb einer Organisation zwar von demselben Sachverhalt hinterleuchtet werden, aber die Realität unterschiedlich konstruiert wird. Der gewöhnliche Alltag könnte so bei sezierender Beobachtung ein Phänomen der Verhandlung der Kulturen in der Organisation sein, mit all den Fragen, die in solch einer Verhandlung gestellt werden: Wer übernimmt Verantwortung? Wessen Stimme zählt und wie sehr? Wie werden Konflikte ausgetragen? Selbst die scheinbar nebensächliche Frage, wer die Butter auspreist, wurde zur Projektionsfläche tieferliegender Rollenbilder und unausgesprochener Erwartungen an Geschlecht und Status. Wenn man hier eine Leistung von Führung erwarten könnte, wäre sie auch eine semantische, die das auf Konsens zielende Verhandeln ermöglicht, Missverständnisse offenlegt und erklärt sowie die Fähigkeit beweist, Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten. Den entstehenden Widerhall im Raum könnten Führende nutzen, um diesen Raum durch Kultur zu gestalten, denn sie kann Macht stabilisieren oder destabilisieren, sie kann Inklusion und Transklusion fördern oder umgekehrt Diskriminierung erzeugen.

 

Nun stellt sich im Anschluss die Frage, wie Organisationen mit den sich überlagernden Tönen und resultierenden Kakophonien umgehen, die kulturelle Vielfalt unweigerlich hervorbringen könnte und wie Führung diese Vielfalt harmonisiert. Wenn Kultur Machtbeziehungen strukturiert, dann bringt Diversität Bewegung in diese Struktur: Unterschiedlichkeit könnte sichtbar machen, wo Macht Ungleichheit ermöglicht und wo der kulturelle Rahmen exkludiert. Obgleich Diversität – samt ihrer Drillinge Gleichheit und Inklusion – auch als ökonomische Strategie verfolgt werden kann, wenn sie einen ökonomischen Vorteil für Handelnde verspricht, soll sie im Rahmen dieser Betrachtung als rein ethische Perspektive gelten; hier sprechen wir von intrinsisch veranlasster, gerechter und verantwortungsvoller Führung. Diversität erweitert unser Verständnis von der Organisation als sozialem System, das von Unterschiedlichkeit lebt. Rauh (2024) schlägt mit dem Begriff der Transklusion einen Schritt über klassische Definitionen hinausgehend vor, als Ziel nicht bloße Integration, sondern "den Veränderungsprozess, der Schließungen überwindet und damit sehr nah an der Wortbedeutung des Kompositums liegt: theoretische Schließungen überwinden". In der Alltagswirklichkeit zeigt sich jedoch gleichzeitig anders, dass Diversität unter abnehmender Akzeptanz leidet (Mirbach et al., 2025), statistische Daten belegen fortbestehende Ungleichheiten, beispielsweise stellen Frauen auch aktuell lediglich gut ein Fünftel der Vorstandsmitglieder großer deutscher Unternehmen (Allbright, 2024) und der unbereinigte Gender Pay Gap liegt beharrlich unwesentlich unter 20 Prozent (Destatis, 2025). Trotz gesetzlicher Maßnahmen wie dem Zweiten Führungspositionen-Gesetz (BMFSFJ, 2025) bleibt Parität schwer erreichbar. Darüber hinaus verdeutlichen beispielsweise die Arbeiten von Manne (2019), Sue (2020), Williams (2020) und Fuchs et al. (2025), dass rassistische und misogyne Mikroaggressionen weiterhin verbreitet sind. Diversität ist demzufolge kein additiver Wert, sondern eine kulturelle und machtpolitische Herausforderung von Rollen, Strukturen und Inhalten. Führung, die Diversität verantwortungsvoll annimmt, sollte Gelerntes und bisher Akzeptiertes hinterfragen, Machtasymmetrien reflektieren, Räume der Zugehörigkeit und Allianzen schaffen sowie Sprechfähigkeit ermöglichen (Buller, 2025). Dies erfordert Sensibilität, aber auch strukturelle Konsequenz: Diversität samt Gleichheit und Inklusion ist keine solidarische Ausrede, sondern Ausdruck der Gerechtigkeit in einer Organisation. Diversität fordert Kultur heraus wie der Fels Sisyphos und zwingt Individuen und Organisationen dazu, ihre Machtlogiken ständig zu hinterfragen. Erst wenn diese drei Dimensionen zusammen betrachtet werden, lässt sich verstehen, wie elementar sie im System ineinandergreifen.

 

Die Betrachtung der drei Dimensionen Macht, Kultur und Diversität sollte bis zu dieser Stelle im Text verdeutlichen, dass sie sich nicht schlicht rechnerisch aufsummen lassen, sondern einen Regelkreis wechselseitiger, systemischer Bedingtheit darstellen. Jede Veränderung in einer dieser Dimensionen wirkt unmittelbar auf die andere und vice versa. Macht, Kultur und Diversität sind in Organisationen untrennbar miteinander verbunden. Macht strukturiert, wer Zugang zu Ressourcen besitzt, Entscheidungen fällen kann und sprechfähig ist. Kultur liefert die symbolischen Codes, die diese Macht legitimieren. Und Diversität wiederum hinterfragt und reflektiert sie mit der Absicht, Veränderung zuzulassen. In diesem systemischen, prozessualen Spannungsfeld entstehen die Bedingungen, unter denen Führung gelingen oder aber scheitern kann. Zichy (2023) skizziert einige dieser Probleme und betont, dass Menschenbilder bestimmen, was als menschlich gilt – eine Einsicht, die auch für Führung zentral ist. Wenn Organisationen Diversität nicht anerkennen, beispielsweise aufgrund bestehender, omnipräsenter Vorurteile und Stereotypen (Thiele, 2016), verengen sie ihr Verständnis von Kompetenz und Zugehörigkeit. Wenn sie sich jedoch hinterfragend und reflektierend des Themas annehmen, kann kulturelle Vielfalt und Machtungleichheit zu einer kollektiven Vision mit großem Transformationspotential werden. Führung heißt dann, Räume zu schaffen, in denen unterschiedliche menschliche Stimmen gleichwertig gehört werden. Die Verbindung der drei Dimensionen zeigt sich deshalb besonders deutlich in interkulturellen Teams: Kulturelle Missverständnisse stehen oft in direktem Zusammenhang mit Machtkonflikten, Machtkonflikte wiederum bestätigen und reproduzieren kulturelle Muster. Wer in solchen Kontexten führt, braucht kulturelle Intelligenz, kommunikative Offenheit und die Fähigkeit, mit Ambiguitäten und den daraus resultierenden Unsicherheiten umzugehen (Ten Thije, 2020); Führung wird so zum Katalysator aus ständigem Lernen voneinander und übereinander, mit welchem einzelne Köpfe in Bewegung, also ins Denken gebracht werden. Sie stellt in diesem Sinne keine zementierte Position dar, sondern einen Prozess der Interaktion – es geht um ein ständiges Aushandeln von Sinn, Zugehörigkeit und Verantwortung. Welche Konsequenzen könnten sich daraus für das Verständnis von Führung als ethische Praxis ergeben?

 

Die Dreiheit von Macht, Kultur und Diversität bildet nicht nur den theoretischen Rahmen, sondern stellt auch die praktische Herausforderung für Führende dar, die gerecht und verantwortungsvoll handeln wollen, denn verantwortungsvolle, gerechte Führung sollte als ein interdependentes System aus Macht, Kultur und Diversität verstanden werden. Jede dieser Dimensionen wirkt auf die anderen ein, während die anderen auf sie selbst einwirken. Wir verstehen: Macht kann unterdrücken oder Teilhabe ermöglichen; Kultur kann stabilisieren und dynamisieren oder Stillstand bewirken; Diversität kann Spannungen erzeugen oder kreative Potentiale freisetzen. Entscheidend ist die Fähigkeit der Führungskraft, diese Wirkungen und ihre Ursachen zu erkennen und sinnvoll sowie produktiv zu gestalten. Der Butter-Fall zeigt, dass Konflikte im Kleinen als Ausdruck struktureller Themen im Großen verstanden werden können. Führung, die Macht reflektiert, Kultur verhandelt und Diversität lebt, erzielt nicht nur ökonomische Effekte, sondern schafft Sinn – und wird zu einer ethischen Praxis, die Individuen und Organisationen befähigt, sich selbst als lernende, in- und transklusive und verantwortungsbewusste Systeme und deren Elemente zu verstehen. Zukünftige Beobachtungen sollten die Dreiheit nicht isoliert, sondern als agiles Wechselverhältnis untersuchen, das Organisationskultur, Machtpraxis und Teilhabe nicht als mathematische Summe, sondern als lebendiges System versteht.

 

Literaturverzeichnis

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